Négocier le périmètre, pas le prix
Quatre traditions disent la même chose de la coopération : la marge de manœuvre est dans ce qu’on décide de faire, rarement dans le montant. La position tenue depuis, et ce qu’elle coûte.
Le prix d’une mission se discute une fois et se règle en dix minutes. Le périmètre, lui, se discute pendant toute la mission. J’ai mis du temps à voir que la seconde conversation décide du sort de la première : un tarif juste sur un périmètre flou finit toujours par devenir un mauvais tarif, tandis qu’un périmètre net rend le tarif presque secondaire.
Stephen Covey range la coopération sous ce qu’il appelle la victoire publique, et la fait reposer sur une idée simple : il y en aura assez pour tout le monde. L’idée est juste dans une relation qui dure, parce qu’une relation qui dure produit plus qu’elle ne partage. Elle est fausse dans une négociation unique où le budget est arrêté avant la première réunion, et il l’est plus souvent qu’on ne le dit. Ce que j’en retiens n’est donc pas la formule, c’est sa condition : l’abondance se vérifie, elle ne se postule pas.
Barry Nalebuff propose de nommer d’abord ce que chaque partie attend, puis de couper. La règle a l’air banale ; elle est difficile parce que la première étape est presque toujours sautée. Quand deux parties se disputent un chiffre sans avoir dit ce qu’elles en feraient, elles ne négocient pas, elles s’arc-boutent. La théorie des jeux a donné un nom à cette impasse avec le dilemme du prisonnier : deux décisions rationnelles séparément, ruineuses ensemble.
Le jugement de Salomon ne tranche rien : il propose de trancher, et c’est le refus de l’une des parties qui révèle laquelle a le plus à perdre. En mission, proposer de couper joue exactement ce rôle. Quand j’annonce que je peux livrer la moitié du périmètre dans le délai prévu, la réponse m’apprend plus sur le projet que trois ateliers de cadrage : elle dit ce qui, dans la demande, était réellement tenu à.
Le sinogramme 行 se lit marcher, agir, et désigne aussi la manière dont une chose se fait. Une maxime d’arts martiaux le prolonge : une victoire trop écrasante touche l’adversaire dans sa fierté. C’est la seule des quatre sources qui parle de l’après. Gagner une négociation au point d’humilier l’autre partie, c’est acheter une exécution difficile, et dans un métier où le client suivant vient souvent du client précédent, c’est l’acheter cher.
Rien de tout cela ne dit comment fixer un prix, et je n’ai pas de méthode à proposer là-dessus. Ces quatre sources traitent du cadre de la discussion, pas de son chiffre. Elles ne valent que dans une relation qu’on souhaite revoir : face à un acheteur qu’on ne reverra jamais, elles sont un désavantage, et mieux vaut le savoir avant de s’en servir.